二手车公司管理方案_二手车公司管理经验分享会

1.二手车管理制度

2.现代企业经营管理心得分享

3.请问二手车怎么管理？

4.人员管理经验总结分享

5.二手车怎样经营，至少要多少资金

国内二手车行业发展速度快，年交易量稳步上升，而今年受多方因素影响，二手车市场稍显冷清，不少车商在车辆经营上犯了难。

车辆入库以后，经营过程中应该对二手车进行哪些管理？也成为了当前车商十分关心的问题。

对于做二手车同行应该都很清楚，如果我们自己不把库存管理好的话，一旦出现周转问题，很有可能出现资金风险。

那么零售车辆的库存怎么管理会更好呢？

首先提升内部的业务配合效率。因为车辆是各个手续比较多，如果没有把库存管理清楚，必然导致在工作交接的过程中出现效率的问题。不论是哪一个岗位的人员都要做好配合，提高效率，整体效率提高。

其次要沉淀自己内部库存数据。如何整理数据呢？要知道不同类型的车辆平均库存是多少，要分析哪些车是热门车型，哪些车是冷门车型，并及时调整库存结构。

最后就要找到最适合自己的库存结构。由于不同商家的销售能力不同、所处区域不同，同一台车的销售周期不同，因此需要车商结合自己所在区域、公司的销售历史数据，整理出自己的销售周期参考区间表。要知道自己公司究竟适合卖什么类型的车，知道最适合自己的库存车辆数是多少。

除了以上的一些管理方法，二手车经销商对车辆车况评估需要制定收购评估标准与流程，必要时，需要为收购师提供车辆评估人员，减小被坑的风险。

同时也需要收购师学习市场上的评估知识，提升自己的业务能力，对于已有的长库龄车，询问有经验的同行、参考新车4S店报价与成交价、参考二手车评估软件报价、综合考虑后定价。

对于已有的长库龄车，如果公司资金压力较小，同时销售能力不错，则可以继续在公司销售，若公司资金压力较大或销售能力达不到时，则进行降价销售或批发是更好的选择。

在此我想强调，如果车商以隐瞒车况，将车以次充好销售给客户，那只是获取眼前利益，客户发现问题，只是时间问题，发现后，公司品牌损失的利益，远远大于你获得的那点利润，因此这种做法对于二手车商向互联网化转型，打造自己的品牌口碑非常不利。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

二手车管理制度

　导语：学习能力的提高扩展了我们的思维能力;共同的学习目标培养了我们的团队精神;学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。

一个公司的组织管理经验

　一、在人力资源管理方面

　为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置合适的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源涉及到员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等

　1、员工培训

　为使员工更好的适应企业的发展，更快的适应岗位、理解岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等

　2、人员管理

　人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程 企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。

　3、绩效评估

　绩效评估为企业的决策提供依据，是员工对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力并及时做出相关人事调动。

　4、员工福利待遇

　员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。

　通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。

　人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法为企业发展提后备力量，技术人员没有及时补充专业知识，管理人员没有及时补充以致管理模式落后，还有涉及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。

　二、在企业文化的推进与落地方面

　随着企业的发展，企业文化在企业中的主体地位逐渐突出，最能体现一个企业经营和管理本质特征的企业文化推进工作越来越重要。一个企业的发展，抓企业文化尤为重要。加强企业文化深植，首先要深刻理解企业文化的内涵。企业文化是在企业长期生产经营中培育、融会、凝聚而成的一种独具特点的、对企业持续稳定发展起推动群体意识和价值观念及其外在形式。它包括企业精神、价值观念、企业形象、经营思想、企业目标、道德规范、规章制度、企业风尚等。企业文化是一个企业的灵魂，它通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起，这些价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念，促使他们积极地为企业创造价值。对此，我通过此次培训，从以下几方面理解企业文化在公司的推进与落地。

　1、第一时间完成任务。这是一条执行层面的要求，它体现了公司对高效、快速的组织反应能力的追寻。类似于海尔的快速反应、马上行动。

　2、主动开展工作。这也是一条执行层面的要求，但它更强调了我们员工工作时的心理层面问题。从积极性和目标性的角度上看，也强调员工的个人能力充分施展。

　3、关注细节。细节决定成败。对细节关注程度的高低是优秀和卓越的分水岭标志。这种细节的要求和关注，不仅仅是在认知的层面，它要求我们从具体的事情做起，彻底的完成工作，彻底的解决问题。其更重要的是对结果意识的要求。

　4、持续创新。创新是企业发展的发动机，是企业的灵魂。创新的重要性，尤其对我们这种需要精细化管理的企业来讲，尤为重要。市场经济的思想核心是自由竞争精神，在全球一体化的大格局下，要求我们员工时刻不断学习的心态，学他家之长，容他家之短。从经验教训中不断学习进步。创新精神的高调宣扬是需要我们员工本身的低调做事作为基础的。

　5、勇于承担责任。 责任的归属，需要详细、准确的岗位职责说明等相关的管理手段和制度来界定。但这个勇于，是需要我们员工自己来担当的。全身心的做好自己的本职工作，不给领导、同事添麻烦。公司存在着推诿现象，但要杜绝它，除了我们良好的管理制度保全外，更为根本的要依靠我们员工本身良好的职业素养来保障。

　6、以团队目标为己任。这个时代，早已摈弃单打独斗的个人英雄主义情结了。这是一个讲究团队制胜的时代。一个人的力量是有限的，而团队的力量确是巨大的。个人的得与失要放在大团队目标之后，大团队意识的学习是我们每个员工应把握的行为准则。

　7、最大限度的创造价值。成本意识!我们要学会利用最小的成本、最小的资源开展工作。同时要能做到分享资源和信息，力争在团队组织中创造一个良好的学习交流、分享合作的氛围。

　8、公司的事就是我的事。公司每一个员工都必须要有主人翁的精神。公司对员工做到细致周到的便捷服务，急员工所急;而员工更要积极为公司着想，时时保持忧患意识，不断提升自己的工作水平，不断关注公司管理的进步。

　三、在非财务经理的财务管理方面

　杨立国老师用深入浅出，用通俗易懂的精彩课程使我对非财务经理的财务管理有了比较清晰的了解。以下是我的学习心得：

　1、找准切入点，推行精细化的财务管理

　精细化的财务管理是一项涉及面广而且综合性较强的经济管理活动，涉及公司的方方面面，必须达到控制成本、提高效益的目的。而达成这一目标，需要各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高公司经营管理的灵活性和战斗力。这就需要我们围绕资金、成本、人员等资源配置的关键，深入推行精细化的财务管理。

　2、实施全面预算管理，优化配置企业有限资源

　预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具，是公司的业务计划与财务预算的集成工作，公司的高效管理更加需要预算管理的信息化。全面预算管理过程，在本质上就是一个优化配置企业资源的过程。全面预算管理不单指预算控制，还涉及到工管部、物设部、人事部等的预算控制，是兼具计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种战略方针的经营机制，是一种全新的、全面的现代企业管理模式。

　3、实行人本财务管理，全员参与，提升素质

　树立人本财务观念。要理解员工、尊重员工，充分发挥员工的主动性和积极性。公司的的每一项活动均由员工发起、操作和控制，其成效如何也主要取决于员工的知识、智慧以及努力程度，因此，贯彻人本财务观念要求做到：第一，增加人力资源投资，提高企业领导和员工素质;第二，推行财务分层管理和全员财务管理，实行民主式和参与式财务管理，提高员工对财务的参与意识;第三，加大软资源投资力度，为培育企业文化和良好人际关系创造优良环境。

四大技巧教你做好公司的组织管理：

　一、企业战略很重要

　哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业***只要多观察国家***怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。

　二、战略研究要加强

　之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。

　三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。

　加强企业战略研究是对企业***综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业***一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业***假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业***假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。

　四、全社会都要关心企业战略

　加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。

　各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。

企业组织管理的方法经验分享：

　一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业

　当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕三要素提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

　1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

　我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习;学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。不同学历给予不同的基本薪酬制度;二是奖惩激励。对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。

　2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

　学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

　3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

　应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

　二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力

　树根理论为学习企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。有许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到了多种方法和技巧，但很少关注他们之间的相互联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，为此，我们在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。

　1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

　随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

　首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，我们结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。同时，对各种政策、措施的执行;对质量事故的追究先从分管领导开始等等。凡是牵扯到管理者方面的，领导都率先示范，做出表率。

　2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

　对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，我们应在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照九千体系的方法，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴;二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

　3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

　执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。在提高执行力效率上，我们应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的`流程再造提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。

　4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

　执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，去实现企业的战略目标的。为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

　通过这个课程的学习，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。

延伸内容：

　企业组织管理中常见问题

　1.因人设岗

　目前国内一些企业在组织结构设计中存在着因人设岗，因人设职的现象。最典型的就是部门副职的设置。比如一些企业中一些管理人员从事多年的管理工作，创业激情在衰退，工作技能在下降，因此部门在优化或者内部竞聘的时候很容易丢掉原先的岗位。但是他们往往没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有牢骚，因此企业为了照顾他们，就把他们调离原岗位到别的部门担任副职。

　究其原因，是因为企业大部分没有遵循目标?任务的原则。怎样解决这样的现象?其实具体的做法可以是：首先每个岗位把自己的每天的工作内容进行描述，汇总成本部门的工作内容集合，然后从中审查自己部门的职责。哪些是应该做没有做好的?哪些不是本部门的工作职责?哪些是我们应该强化的职责。最终汇总的职责就是部门职责，然后再优化合并分解到各个岗位。

　2.接受两个以上的直接领导

　在目前的企业管理中，也常常会出现这样的现象，一个人既受这个领导的管理又受那个领导的管理。任何一个人若同时接受两个或两个以上的命令，必然会无所适从。企业发生指挥不统一，秩序混乱的根本原因就在于此。因此，任何下级不应该受一个以上的直接领导。

　那么如何避免这样的事情发生呢?组织结构的设置我们应自下而上来审视。首先我们要意识到最基层的管理人员，占有的是基本管理岗位，企业一切的绩效均以他们的绩效为基础。因此其他较高层的管理岗位均由他们衍生的，所以工作要以协助为目的，而不是简单的监督。按照这个原则，领导是由部下而衍生的，因此不应衍生出两个以上的领导来。

　3.权责不等

　在企业中，一些重要的职责由于部门负责人总是很?忙?，往往安排给他的部下来完成，由于部下没有部门负责人的权利造成工作协调难度大，工作效果差，但是这个部下往往还要承担责任。还有一些企业内设置一些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责。像这两种现象就出现了企业管理中经常存在的一个问题：责任、权利不相等。

　有权无责，必滥用职权;有责无权，必难尽其责。因此部门也好，个人也好，必须严格保证企业中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，委以重任者必须授其重权，责任小者应削减其权利。要知道企业内的任何部门所拥有的权利是为了企业达到某个目标，换句话说：因为你要为企业达到某个目标，所以企业赋予了你的相应的权利。

现代企业经营管理心得分享

这其实就是一个集团管控的问题，下面是集团管控的一些定律（白氏定律），是集团管控第一专家华彩咨询总裁白万纲发现的。

定律一：一个企业的集团公司管控制度取决于该国战略取向。

发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。

定律二：国际企业间的竞争的终极是集团公司管控的竞争

从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着集团公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争

定律三：集团公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。

不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。

定律四：集团公司管控体系会持续的变得更复杂。

一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。

定律五：缺乏控制和非体系性的“集团公司的管理和协调”，不可能解决集团公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理＋控制，必须形成一套制度。

定律六：集团公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。

对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。

定律七：两层级的集团公司管控会多种模式混用，而多层级的集团公司中，越往下走，集团公司管控的模式越应该单一；

在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制

定律八：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。

目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。

定律九：集团公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。

很多集团公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。

定律十：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。

一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。

定律十一：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；

虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会

定律十二：母公司的职能定位上应该80％管控＋20％服务；

母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务

定律十三：母公司在集团公司管控中的起着“孵化器“作用；

母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。

定律十四：集团公司管控中，边缘功能比核心功能更重要；

边缘功能可以解决集团公司的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。

定律十五：母公司本身管控的黏连性质,可以促进整个公司的产业整合；

母公司在社会上拥有众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高，也越发适应集团公司型管控。

定律十六：企业内部集团公司之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的；

内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点，加以分析，设计一套交易链体系。外部交易内部化的集团可以发挥集团优势，如：内部投融资、知识分享等。这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。

定律十七：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。

创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略，比如通用电气的6SIGMA，本质上是提升各个公司的运作基准，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略还需横向组织，横向流程，横向制度的支撑。

定律十八：母公司管控可以加大子公司的战略强度；

通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。

定律十九：低利润的子公司不能放到集团公司的产业组合中来；

集团公司管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于行业的平均利润率，那么一个单体公司更有可能把该公司操作好，而相比之下一个集团公司的竞争力会偏弱，所以集团型公司相比单体公司更有必要考虑放弃该子公司。

请问二手车怎么管理？

　导语：以下是关于现代企业经营管理心得分享，希望文章能够给大家提供一些帮助!?企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。?管理者的真正工作就是沟通。不断总结沟通经验，才能真正做好沟通工作，提高沟通效率，才能根据企业管理的发展和变化，不断优化沟通理念和方法，更好的为企业服务。

现代企业经营管理心得分享

　一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业

　当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕?三要素?提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

　1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

　我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习;学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。不同学历给予不同的基本薪酬制度;二是奖惩激励。对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。

　2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

　学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

　3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

　应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

　二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力

　树根理论为学习企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。有许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到了多种方法和技巧，但很少关注他们之间的相互联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，为此，我们在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。

　1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

　随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

　首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，我们结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。同时，对各种政策、措施的执行;对质量事故的追究先从分管领导开始等等。凡是牵扯到管理者方面的，领导都率先示范，做出表率。

　2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

　对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，我们应在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照九千体系的方法，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴;二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

　3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

　执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。在提高执行力效率上，我们应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。

　4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

　执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，去实现企业的战略目标的。为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

现代企业经营管理心得分享

　一、?沟通?的内涵及其在企业管理中的重要意义

　?沟通?一词在古代的意思是指开沟以使两水相通。而现在?沟通?已经特指为人与人之间用各种行为体态来表达内心的思想及想要表达的意思, 并且能够准确地接收到对方所要传递和表达的思想。美国的企业家卡耐基说过：一个人的成功，15%取决于专业技术，85%取决于沟通能力，由于企业是单个人的聚集体，所以沟通在企业的生存和发展中尤为重要，特别是在强调个人创新力、但是决大多数进步却需要团队协作力的现代企业，企业间人与人的沟通愈现重要。可以说，沟通力是一种无形的生产力，是企业的软实力，是企业在进行管理制度设计和管理职能设置中必须要进行考虑的重要方面，也是企业高级领导者必备的基本素质。

　二、沟通的基本作用和目的

　在企业中，沟通具有以下几个基本作用：(1)沟通是协调个体，使得企业成为一个整体的凝聚剂，是企业文化形成的推进剂;(2)沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径;(3)沟通是企业与外部建立联系的桥梁，是企业获取外部资源，外部了解企业情况的纽带;(4)沟通是企业内部员工进行信息交流，传递感情，增进了解的重要渠道。具体来说沟通的目的大致有四个：说明事物;表达情感;建立关系;实现企图。一般的，在企业中，主要面临的沟通对象有：上级领导、同级同事，下级同事，客户和供应商。在实际沟通中，可以根据不同沟通对象，不同的沟通场合，不同的.沟通方式，采用适宜的沟通技巧来达到我们需要实现的沟通目标。

　三、管理沟通的换位思考：望、闻、问、切

　一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在。笔者认为，为了优化管理沟通，发展管理沟通的换位思考，有效引进中医的望、闻、问、切，善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解，深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析，以提出解决问题的方案，促进管理沟通更臻完善，是十分有益的。

　善?望?。

　医生对就诊病人的?望?，是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察，观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态，从其表面进行初步观察，进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉，有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进 ?望?，既要站在信息发布者的角度，观察受众的表情、心态、谈吐、言行，以窥测其愿望、需求、爱好，又要善于从受众的角度进行换位思考，观察信息发布者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等，以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往，不仅要看对方的表情、着装、气质、风度，还要看其眼神，透视对方眼睛后面的神情，能入木三分而一叶知秋。进而，受众对信息发布者表达其希望、渴望、盼望、愿望;信息发布者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的?望?发展到了解对方的各种要求的?望?，是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。

　广?闻?。

　医生的?闻?在于听诊，认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐，进而?嗅?患者的气味、体味等，以综合感受来自患者的信息，?望?闻?结合，进一步分析、观察其病情、病源，做到心中有数。现代管理引进?闻?，既要与前面的?听?相结合，善倾听，切忌只听而不闻;更要善妙听，听出对方弦外之音，看对方欲言却止而听出其半句话;?望?闻?结合，不仅听其言，更要观其行，?耳闻不如一见?，能洞察出?闻所未闻?的稀罕信息;?闻?嗅?结合，更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、政治嗅觉。

　勤?问?。

　?问?是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状，还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言，会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感，增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一，管理者要勤?问?，善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安，应问寒问暖、问长问短以表达关心致意;还要善?问?，善提问题，善有水平的提问题，无论是问津、问难，都要恰到好处，把握分寸，切忌问道于盲;要做到?不耻下问?。回答问题既要对受众一视同仁，问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀，又要诚信，知之为知之，不知为不知，?问?与 ?答?是双向交流，双向交流要力争?双赢?，以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。

　深?切?。

　?切?在医疗中既是深入调研、全面分析的过程，又是诊断处方的程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查，更好综合分析、全面诊断，还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学，用以分析患者就诊的心理变化，以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进?切?的理念与技能，将实现管理沟通现代化的飞跃。?切?意味着?接?的艺术，亲切地接待、接见，深入地接近、接触，诚恳地接受、接应、接头，是优化管理沟通不可或缺的;对管理沟通相关的事、物、人过程等，要善于?切?磋，切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理，以提升管理沟通水平。?切?要做到深切，多用心思考。

人员管理经验总结分享

第一章总则第一条为加强二手车流通管理，规范二手车经营行为，保障二手车交易双方的合法权益，促进二手车流通健康发展，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。第二条在中华人民共和国境内从事二手车经营活动或者与二手车相关的活动，适用本办法。本办法所称二手车，是指从办理完注册登记手续到达到国家强制报废标准之前进行交易并转移所有权的汽车(包括三轮汽车、低速载货汽车，即原农用运输车,下同)、挂车和摩托车。第三条二手车交易市场是指依法设立、为买卖双方提供二手车集中交易和相关服务的场所。第四条二手车经营主体是指经工商行政管理部门依法登记,从事二手车经销、拍卖、经纪、鉴定评估的企业。第五条二手车经营行为是指二手车经销、拍卖、经纪、鉴定评估等。(一)二手车经销是指二手车经销企业收购、销售二手车的经营活动;(二)二手车拍卖是指二手车拍卖企业以公开竞价的形式将二手车转让给最高应价者的经营活动;(三)二手车经纪是指二手车经纪机构以收取佣金为目的,为促成他人交易二手车而从事居间、行纪或者代理等经营活动。

二手车怎样经营，至少要多少资金

　人员管理是公共组织编制管理的核心内容。人员管理的精要是将合适的人员配备到合适的职位上，并让其从事合适的工作，从而实现“人适其位，位得其人”。下面是我整理的人员管理经验总结分享，欢迎阅览。

人员管理经验总结分享 篇1

　一、认真组织学习，明确目标落实活动重点

　管理提升活动开展以来，工会按照活动要求，深刻领会活动的意义与目的，找准问题的关键，严要求，高标准地对待日常工作，对工作做到一丝不苟，精益求精，并不断的进行认真的总结和反思，及时查找工作中的不足，努力提升工作质量以及工作能力，并结合管理提升活动的目标，加以改进提高完善。使管理提升活动贯穿到工作的各个方面、各个层次、各个环节，增强管理提升活动的实效性。

　二、反复研究讨论，分析梳理找短板

　结合管理提升活动要求，分公司工会开展了认真细致的分析讨论，通过联系实际查找工作中的不足，对照先进找差距，积极破解制约部门管理提升的问题。经过深入细致的研究讨论，总结梳理出工会工作的管理短板。现阶段工会工作主要是工会工作的开展未能与项目生产任务紧密结合;厂务公开工作有待进一步规范、完善。分公司工会针对自我诊断情况积极进行整改落实，确保取到良好的效果。

　三、制定改进措施，细化标准严落实

　开展管理提升活动，落实是关键。针对查找出的问题及短板，分公司工会进行了积极的整改落实，紧紧围绕分公司、分公司党委的各项工作部署，修订工作目标责任书的各项内容，通过党建带工建，要求各基层工会认真围绕中心工作，充分发挥职能作用，完成责任书的各项工作内容。同时切实做好分公司厂务公开的深化工作，不断完善《厂务公开简讯》的编制工作，并结合分公司点多、面广、人员分散的实际，把厂务公开逐步搬上网络，定期向职工公布公司生产经营、职工福利等情况，并确保信息的及时性、真实性、全面性。坚持厂务公开年度考核制度，做到有对照、有检查，把厂务公开工作纳入有章可循、规范操作的健康发展轨道，努力把管理提升活动各项具体工作要求落到实处。

　管理提升活动的开展，目的是要提高职工对开展管理提升活动的认识及重要意义，进一步统一思想，振奋精神，坚定信心，把分公司管理提升活动的各项工作任务部署不折不扣的落到实处，并以管理提升活动为抓手，将各项管理工作质量提升到一个新的台阶。我将按照管理提升活动的思路，确定重点，制定改进措施、细化分解工作任务，紧紧围绕工作目标，进一步拓展工作方法及途径，确保管理提升活动取得实效。

人员管理经验总结分享 篇2

　第一， 加强企业管理制度的完善

　企业的发展离不开完善的制度，只有建立健全的管理制度，企业才能有序的运转。首先，要合理设置组织结构。企业经营的目的在于实现整体目标，而企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，企业的组织结构建设直接影响企业的经营成果及控制效果。企业要有效的从事各项有效的业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制职能。企业应该结合自身的特点，设置不同的部门，充分注意部门之间科学的划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。其次，适当的权责分配。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的'正常运行，合理授权是必然的。企业要根据责、权、利相结合的原则，明确各职能部门的权限与责任，根据各职能部门的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要岗位。对于企业领导，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济运行的效益性和廉洁性。权力与责任是关键一环。最后，赏罚要分明。在绩效考评中，职工在工作中有杰出的贡献、给企业创造高额利润的、考取各种资质的，企业应该对职工给予精神上与实质上的奖励。故意给单位造成损失要对其进行严厉的处罚，并追究其相关法律责任，因其失职给单位造成损和不良影响的同样要给予一定的处罚。

　第二， 加强企业文化的建设

　企业文化是一个企业的软实力，文化底蕴越深的企业越具有影响力。在这个竞争激烈的市场经济环境下，只有提高企业自身的文化底蕴，树立良好的企业品牌，加强企业文化的宣传力度，才能让企业走的更远。首先，加强制度文化建设，奠定企业文化整合的基础。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是在社会文化影响和制约下、以企业规章制度和物质保障为载体的一种经济文化，其导向、约束、凝聚、激励、融合、辐射等功能对企业员工有着不可言传、潜移默化的影响，对于企业的生存发展意义极其重大，甚至有人将这种企业无形资产称为“灵魂立法”。其次， 树立现代企业理念，提升企业文化整合的水平。有选择地吸收优秀单位的先进管理模式、优秀的企业文化，并在此基础上创新，树立现代企业理念，才能提升企业文化整合的水平，建立起具有一致性的新文化。最后，实现人力资源整合，迈向企业文化整合的高境界。人力资源是企业最活跃的生产要素。要充分发挥其效能，必须下大力气地推行引进、培养、管理、激励人才机制，致力于锻造“学习型组织”，增强员工终身学习和职业生涯观念，培养有利于企业和个人发展的创新意识、危机意识、竞争意识、市场意识、质量意识和成本意识，营造一种创新和谐的文化氛围，从而真正实现向现代企业的转变。

　第三， 加强人才队伍建设

　人才是企业兴衰之基，发展之本。在市场经济的条件下，谁拥有一流的人才，谁就能在激烈的市场竞争中处于领先。因此，培养一批有规模、结构合理、素质较高的人才队伍，实现企业的持续、快速、健康发展，是摆在企业面前的一个严峻的任务。首先，要树立正确的人才观。树立人才资源是企业发展的第一资源，把人才发展规划与企业发展规划同步考虑，把企业发展建立在提高职工队伍素质的基础之上，达到人才开发与企业发展统筹安排，协调发展。其次，建立科学的用人机制。扩大识人、选人渠道，确保把优秀人才选拔出来。不断创新人才评审机制，使各类人才的工作都能通过考评量化，达到正确评价衡量人才的目的。通过各类培训和继续教育工作，使人才知识、能力不断提高从而带动广大职工队伍素质的提高。最后，不断扩大人才增量。善于发现人才，发现之后要及时、大胆使用。着力培养人才，利用一切条件、机会加强人才培养，着重培养拔尖人才、复合型人才和青年人才，为他们提供发展空间。要能留得住人才，要充分发挥干部选拔任用工作的导向作用，用事业留人、用感情留人、用适当的待遇留人，给每个人施展才华的空间，使每个人的心思都能凝聚在干事业上。

　第四， 团结协作，有效沟通

　企业内部各部门和各项目处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、项目之间、部门与项目之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于管理者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。沟通的方式是多种的，一是下行沟通，它是政令统一、指挥统一、调动下级积极性的重要手段。二是上行沟通，它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度，又是下级向上级提供做出新决策的信息资料，增加下级参与感。三是平行沟通，它可增进各部门、各单位之间的了解和合作，促进互相了解，消除扯皮现象，为团队建设打下良好的人际基础。四是业务沟通，有关业务信息的内部交流，是各项工作程序化运作的基本保障，它可以极大地促使业务信息无阻隔流通，提高管理工作效率，降低经营成本。五是人际沟通，人与人之间的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。领导最重要的功能是把企业的经营思路、经营目标等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。除此之外，还要经常与职工进行沟通，关心他们，鼓励他们提出一些对企业改革发展的看法及存在问题，以便及时改善，有职工的参与才会有行动的支持。沟通是现代管理的一种有效工具，有效的沟通可以大大提高不同层次管理者的管理能力，用好了会使管理工作水到渠成，挥洒自如。沟通更是一种技能，是“情商”高低的具体体现，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平，就能帮助一个企业，以及企业中层次不同的管理者切实提高自身的管理能力。

这个问题还是比较有档次的，愿意一起探讨一下。

2005年我参与了一家二手车公司的投资和经营，有些心得，希望对您有借鉴。

1、在二手车行业里，投资几万到几百万的都有。但并不是投资越大越好。因为二手车经营是个资金密集、技术密集和劳动密集的行业，不仅需要资金，还需要有车源和优秀的经营人员。没有车源，资金会闲置。没有优秀的业务人员，收来的车会赔钱。

2、我们第一年资金需求最高的时候也没有超过60万，没车可收。第二和第三年最高资金需求达到120万，可是企业没有盈利，原因是亏损的车辆把利润吃没了。第四年资金需求最高达到了150万，终于开始有了盈利，原因是业务能力明显提升，亏损车辆大幅减少。

3、在业务能力没有保障的情况下，资金投入多了并不是好事。收的车多，赔的钱也多。一台车赔的钱，可能吃掉10台车的盈利。

4、如果每台车都是以合适的价格收购来的，那么库存车辆越多，客户选择性越大，客户的信任度也越高，销售量才能越大。

5、一般来说，投入100万，一年的周转规模可能在销售100台到200万之间。对于个人经营，投入5-10万，每个月大概能达到1-2台之间，因人而异了，每个人的情况差别会很大。

6、全国各地二手车经营还处于个体为主的时代，没有营业执照的居多。注册了公司的经营者，成本比较高，也不一定有竞争上的优势。政府对于市场没有很严格的管理，所以有执照也可，没有证照也可。

二手车经营门槛低，容易进入，不过对个人的能力要求比较高，需要很多技能和经验，要慢慢去学。

看了你的这个问题，突然提醒了我，应该专门写一篇关于如何经营二手车公司的稿子给大家分享一下，也许对有兴趣进入这行的朋友起到点参考作用。